Jack Smith对通用汽车（GM）的战略重组
时间：2022-12-02 15:58:28 来源： 作者：姚伟民
通用汽车战略重组的背景
美国通用汽车公司在1990年的营业额达到1,260亿美元，但对这一成绩，通用汽车公司没有丝毫的欢喜，原因在于1990年度通用汽车公司亏损近20亿美元，并且这种情况持续恶化，1991年公司的亏损额扩大到45亿美元，1992年更递增至235亿美元。全球的眼光都在看通用汽车公司怎样渡过难关，甚至越来越多的人悲观地预测，通用汽车公司即将破产。
但是，幸运之神在关键时刻再度眷顾通用汽车公司，公司在成千上万人中挑选了Jack Smith，委以拯救通用汽车公司的重任。Jack Smith，1961毕业于麻州大学，1965年获波士顿大学MBA学位后，进入通用汽车公司服务，他是一位标准的公司内部造就的人才。他在1992年4月临危受命之后，对通用汽车公司进行了一系列的战略重组。
事实证明，通用汽车公司的选择是正确的，Jack Smith没有让通用汽车公司的员工失望。他在短短的两年半之内，救通用汽车于水火之中。1993年通用转亏为盈，获利25亿美元；1994年获利提升至48亿美元；1995年获利再度上升到69亿美元。
Jack Smith的公司战略重组措施
组织重组
1.组织紧缩
由于连续三年大幅度亏损，通用汽车已经濒临破产边缘，Jack Smith深知如果再不采取紧缩策略，通用势必破产。因此，他在1992年4月接任总裁后，第一个有效的策略就是组织紧缩，他关闭了几座工厂、资遣上万员工、巨幅整理产品线，同时，通过集中采购降低配件成本，废止一些特别折扣及促销赠品办法。
2.改革官僚体制
重构前，通用汽车总公司对下属各单位进行了太多不必要的控制，这些控制又创造出了许多的工作岗位，形成了低效臃肿的官僚体制，导致决策慢、费用高，更重要的是浪费了宝贵的时间资源。为此，他裁减了11,700人，其中一半转调他处，其余的则予以资遣。
3.成立策略委员会
Jack Smith上任不久，即组成一个策略委员会。委员来自生产、工程、营销、财务、人事、后勤、采购及公关等职能部门，所有重要事项的决策都在这里形成。通过这种方式，他提高了各单位参与决策的程度。策略委员会的使命是“大修”通用汽车，任何委员都可以在这个委员会中提出问题，然后针对问题去寻找解决契机和办法。这个委员会是目标导向、机会导向与生产力导向的决策机构。
4.重建责任中心
通用是一个高度分权化的组织，各责任中心之间也有交易。有时如Chevrolet卖给Pontiac的产品，其所赚利润比卖给外人的还高，Jack Smith认为这是灾难的根源。他改变责任中心的定义，将原本以产品线为基准的责任中心制，改成以地区差别为基准的责任中心。
因为此项改革，很多地区性的资源及功能集中化了，也产生了综合效果。这一策略使各单位的目标只有一个，那就是如何达成地区性的目标。
5.培训发展人力资源
Jack Smith在离底特律不远的地方（Warren）成立Knowledge Center，专门负责员工训练发展。这项简单的作法，让员工快速学到新生产技术，他们很快运用新学来的技术与观念，减少了零件的品项并降低了10%以上的制造成本。
Jack Smith认为，发展员工的知识与能力是最重要的工作，Knowledge Center成立的目的在于发展员工的知识与智慧，这项投资很快得到了回报。以Chevrolet Cavalier车型为例，生产成本降低了13%。
6.鼓励地区团队组织
过去多年来通用汽车公司都是采用高度分权化的组织，这种组织曾经为通用汽车带来空前的成功。但在同时，也为通用带来了山头主义。山头主义不仅浪费公司的资源，也创造出许多不必要的工作及官僚体系。Jack Smith打破这种山头主义，以地区性的责任中心取代产品差别性的责任中心，成功地将不同的山头组成地区团队，促进其发展。
业务重构
1.调整采购战略
Jack Smith在底特律整合了通用汽车公司在全球的27个采购单位，并有计划、有系统地与供应商集中谈判，获得大量采购折扣。这一重构使通用汽车在1992年及1993年两年当中，就创造了40亿美元的效益。
2.减少零配件品项
高度的分权化，导致每一个事业单位都按照自己的需求及想法，发展车辆的零件及电脑系统等。Jack Smith认为这是祸乱之源，因为如此一来，零件项数太多、系统复杂，不仅效率差，更无法获得综合效益。因此，他要求各事业单位统一通过共用零配件及电脑系统来简化工作、降低成本，以提升效果及效率。
这一项努力取得明显绩效，如对中型车而言，从原来每卖一部车损失2,000美元，重构后提升到每卖一部车就赚1,800美元。此外，由于工作简化、效率提升，新车的开发时间也由72个月大幅缩减至37个月。
3.改变销售策略
特别值得一提的是，Jack Smith在销售政策上也进行了改革，他大幅减少出售给租车公司的车辆。以往通用汽车平均每年销售八十万辆汽车给租车公司，租车公司在购得新车出租几个月后，就将车子以较低的价格转卖其他人。很快地，越来越多的人发现，只要支付一部新Buick的价格，就可向租车公司买一部二手的Cadillac（此时Cadillac只行驶了几千英里）。因此，部分消费者宁可买租车公司的二手车，也不愿意买新车。
Jack Smith为有效止血，断然将卖给租车公司的车辆减掉一半，因此策略，通用汽车公司每年减少四亿美金的亏损。
4.整理产品线
通用汽车有十二个基本的产品模组（Platforms），一个模组可能是前轮带动的小型车或后轮带动的大型车（模组：一般都是以制程及产品的组合而定，换言之，不同的制程与不同的产品就有不同的模组）。Jack Smith为此对其进行了精简，使得工作大量简化，工厂弹性增加，存货下降，生产规模也随之提升。
5.改变产品开发模式
通用汽车每年都是拨20亿美元从事产品开发工作，但是，实际的开发费用往往都会高过预算，开发工作只好叫停。直接的影响是新车上市时机严重滞后，而间接的影响则是推出的新车已经不是最新的款式了。因此，Jack Smith采取一系列措施改变产品开发模式。
6.改变产品组合观念
通用汽车原来有五个主要产品线，每一个产品线都有属于自己的产品组合，并形成以自己为唯一考虑的产品组合观念。因此，有时候Buick的产品难免与Pontiac及Oldsmobile的产品在同一区域竞争，长此以往容易造成市场的混乱及消费者的迷惑。Jack Smith彻底将这个产品组合观念打破，并采取以通用汽车全公司为基准的产品组合观念。
明确公司战略方向和目标
Jack Smith清楚地告诉股东通用汽车的使命是什么，取得股东的支持后，他更清楚要在公司内部设定财务、品质目标。这个目标代表一个期望及方向，更是衡量各个单位及个人绩效的准绳。
Jack Smith深知企业使命与远景目标的重要性，因此在1993年他向股东表示，通用汽车公司的远景目标是成为全球交通运输界的第一。此外，他更制定了一些非常具体的目标，如：1996年前通用汽车的品质必须是全美第一；未来五至六年间通用汽车的生产力必须媲美TOYOTA，这个目标揭示了远景，也提供了方向，更激励了通用汽车长久以来被TOYOTA压抑的灰暗心理。
『案例点评』GM战略重组成功的关键要素
公司进行重大战略重组的动因是多方面的，但最关键的有两个：一是因为外部环境剧烈变化而引起公司战略发生变化；二是公司遇到了严重的经营危机，90年代初期的通用汽车公司无疑属于后者。对于存在严重经营危机的企业进行战略重组一般的关注点是“瘦身”，即降低成本、提高效率，并退出一些对企业不产生价值的业务领域，这是一般企业管理者的常规思路，罗伯特.斯特普尔（Jack Smith的前任）为摆脱危机也是这样改造通用的，1991年12月他甚至宣布要关闭21个工厂，裁员74,000名，被《财富》称为“通用现代史上最大的动荡”。罗伯特?斯蒂普尔最终没有有效扭转通用汽车的经营颓势，反而使危机愈演愈烈。而Jack Smith的战略重组无疑是成功的，不仅在上任第二财年就扭亏为盈，而且在以后的时间里使盈利大幅上升。我们认为，Jack Smith对通用汽车战略重组成功的关键在于：
1.因势利导变革文化，形成战略重组合力
通用汽车连续三年的巨额亏损，情况还在进一步恶化，越来越多的人认为通用汽车即将破产，这些来自各方面的压力迫使通用汽车的股东、董事会、管理层和员工都清醒地认识到，变革势在必行!公司上下这种思想共识加上行动配合，提供了组织变革的文化保障。另外，通用汽车数十万员工队伍的社会和就业压力也为变革消减了工会、政府等方面的麻烦。企业文化是企业生存与发展的软环境，任何一项管理变革都会引起企业权力、利益和资源的重新分配，因此绝对不能忽视文化的影响因素，这方面的案例举不胜举。Jack Smith对通用汽车的文化引导和把握非常成功，并配合以管理行动，使文化与管理相互匹配、相互融合，确保了战略重组的有效性。
2.清晰的战略框架体系
企业战略是企业面向未来的资源配置的行动纲领，虽然体现在决策层，但战略的实施是一个自上而下的、逐步从非程序性决策到程序性决策转换的过程。Jack Smith和他的策略委员会在这方面表现卓越，他们很快就明确了公司的使命、愿景和战略方向，并制定了具体的经营、财务和质量等目标，使得从董事会到公司管理层，再到各个业务单元都清楚自己的方向和所要达到的目标。尤其是质量和效率目标，能够很好地解决一直困扰通用汽车的诸多质量问题和成本效率问题，这些目标的实现将使通用汽车能够有效应对来自丰田、福特、克莱斯勒等竞争对手的压力。
应该说战略体系是公司上下重大管理决策的依据和统一行动指南，是公司经营的轴心，是确保各项管理变革取得成效的核心。Jack Smith对这一点把握地非常准确，首先让大家知道什么是正确的事情，然后再考虑正确地做事，否则，花费再大代价都有可能付诸东流。
3.战略执行规划
对于面临严重经营危机的通用汽车公司而言，战略重组的重点是组织和业务重组，Jack Smith的前任也曾在这两个方面下大力气进行改革，但收效甚微，董事会评价其“无力”和“低效”，最后不得不在巨大压力下递交辞呈。Jack Smith在组织和业务重组方面的成功源于他的战略导向，可以看出，每一项战略规划或行动计划都是整体战略体系的有机组成部分，从公司战略、业务战略到职能战略，都能够有效支持公司战略目标的实现。比如同样是改革官僚体制，Jack Smith是以战略所要求的效率为前提，以一个策略委员会取代原来众多的委员会设置，因此效果明显。巨幅整改产品线也是以效率为先导，既简化和理顺了内部业务关系，又提高了效率，同时还使得通用产品的目标市场划分更加清晰。
4.强有力地执行
对任何管理变革的执行都必须坚强而且有力，执行过程如果迷失在公司政治之中无疑是非常可悲的，那将预示着变革失败，这是许多管理者经常易犯的错误。Jack Smith对通用汽车的战略重组行动，在公司上下的通力合作下，历时两年半时间，仅重大变革就有十余项之多，针对通用汽车这样一个有着数十万员工的大帝国，绝不是一件简单的事情。变革初期，Jack Smith深知凭其一己之力，难有作为，因此，他努力获取董事会支持，并组建委员会全力推动各项重组变革，确保执行成效，另外，采用群体决策，巧妙地避开了改革与政治之间的问题，各高层主管也就乐意放手去改革，Jack Smith这种善于管理变革的技巧非常值得我们借鉴。
