最早提出学习型组织的一些概念可以追溯到70年代美国哈佛大学的阿吉瑞斯和舍恩。1977年阿吉瑞斯有《哈佛商业评论》上发表了《组织中的双环学习》 ，首次提出“组织学习”的概念：《学习：一种行动透视理论》，详细并正式界定了“组织学习“概念，同时也对“组织学习”类型进行了划分。他们认为学习可以划分三种类型:适应性学习 、单环学习以及于1978年与舍恩合著《组织学创造性学习》，并提出创造性学习是组织学习的发展阶段，这种学习方式能对组织规范进行探索与重建。从20世纪80年代开始 ，在企业界和管理思想界，出现了推广和研究学习型组织的热潮，并逐渐风靡全球。美国的杜邦、英特尔、苹果电脑、联邦快递等世界一流企业，纷纷建立学习型组织 。初步统计，美国排名前25名的企业，已有20家按照学习型组织的模式改造自己。已经成为时代标志的著名的微软公司，其成功的秘诀就是倾心建立学习型组织 。1994年，随着美国麻省理工学院的彼德。圣吉《第五项修炼》的出版，是学习型组织发展的一个新高度，该书的出版引起了对学习型组织更为广泛的兴趣 、研究与实践，圣吉要其学习型组织理论中，完整地提出了组织发展的最高目的，即在个人价值得以体现的同时，也使组织绩效大幅度地提高，他提出的五项修炼组织模型的开创性工作 ，为学习型组织的研究提供了一个坚实的基础。
2001年是学习型组织理论在全世界掀起了一个实践的高潮 ，世界500强的许多公司都在试图建立公司长久的学习架构。之后，由于各方面的原因，更因为实践学习型组织是一项长久的战略安排，很多人和企业在经历了热热闹闹的启动之后 ，发现很难入手或深入持久地开展下去。学习型组织渐渐地从“热潮”趋于“理智”，这是一种回复理性、回归本色的表现，表明学习型组织将以一种更为成熟的姿态 ，使企业组织的保持持久的生命力。学习型组织理论在实践中不断发展和深入人心。在如今的知识经济时代，“团队”越来越成为职场双方所关注的对象。在如此强调“团队“的今天 ，如何促进团队建设，成为了企业走向成功的关键因素之一。
建设好一个好的团队 ，必须掌握团队的四大要素——目标、关系、规范和领导力。也就是说团队的领导者要运用领导力去促使成员的目标一致，并建立和谐的人际关系和规范的流程和标准 ，让一群人从不认识到相互了解协作，逐渐凝聚成具有战斗力的团队。而在团队的发展过程中，会经历形成期、振荡期、正规期和收获期四个阶段，在这四个阶段中 ，HR又分别起到不同的作用。在组建团队前，HR需根据组织愿景及团队目标给团队制定用人标准，并选配合适的成员。除了对知识技能要求外，更重要的是考察团队成员的合作意识 ，并在个性特点方面做到互补搭配。
团队形成后 ，成员在执行任务中，因为相互不了解、流程不规范等因素，往往会遇到很多困难，并有可能造成成员间相互指责，或者怀疑团队领导者的能力，甚至有可能有人中途退出 ，这就进入了团队的振荡期。在振荡期间，HR可以通过组织类似拓展培训的团队活动，并广开多种沟通渠道，协助团队成员相互了解，促使团队快速进入状态 ，并逐步建立共同愿景和规范的操作流程，营造出相互协作的工作氛围。
经过一段时间的努力 ，团队成员逐渐了解领导者的想法要求和组织的目标规矩，相互之间也经过了解而熟悉信任，违规事项也逐渐减少，此时团队进入正规期。在这段期间，团队领导者需要挑选核心成员并培养其能力 ，以建立更好的授权和更清晰的权责划分。HR适时的组织相应的业务及管理培训，不仅使团队成员更好更快的了解流程规范，达到组织要求，更重要的是能提升个人技能及管理知识 ，而且通过一些活动行为使团队形成知识分享 、相互促进相互学习的学习型组织。
上面三个阶段过后 ，将会迎来团队的收获期。此时的团队成员都具有强烈的一体感，组织将会爆发前所未有的潜能，创造出前所未有的成果。而要想不断提升团队成员的绩效并保持旺盛的团队士气 ，HR将必须为团队量身定做一套以团队为基础的绩效管理体系和奖励机制。这套绩效管理体系和奖励机制中，除了考核团队本身的绩效外，还需要通过增加部门间和岗位间的评价指标 ，强化部门和岗位之间的支持和协作，并把团队的整体绩效和个人绩效结合 起来。越来越多的企业发现，客户对产品或服务的要求越来越高，而要高效率的达到较高的客户满意度，仅仅靠单个的优秀员工已经很难实现，这就要求企业的组织形式必须是高效率的 。没有完美的个人，只有完美的团队，团队正是以此优势而受到极大的欢迎。但要建设一支绩效卓越的团队，需要在较长的时间里完成大量细致的工作。而HR部门在此过程中将发挥越来越重要的作用 ，这也同时对HR管理人员的能力和素质提出了更高的要求。
那些设法创建学习型组织的管理者们已经发现 ，在这种新的组织模式下，组织设计的各维因素都要做出改变。图1对照了两种不同的组织设计：其一是以高效率作为绩效目标，其二是以持续的学习作为目标 。我们从组织设计的五方面要素，即结构、任务、系统、文化和战略进行考察。
图1：从高效率的绩效到持续的学习
从纵向型结构向横向型结构的转变
传统的最常见的组织结构一直是从下层到上层 ，都是按照工作的相似性而将组织所要进行的活动加以归并和分组的。这样的组织一般很少能形成跨职能部门的合作，整个组织的协调和控制是通过纵向的层级链 ，且决策制定权集中在高层管理者手中。从促进高效率的生产和技能的纵深发展角度看，这种结构可能是相当有效的。职权层级链为大型组织中的监督和控制提供了一种有力的手段 。然而，在迅速变化的环境中，不仅层级链负荷过重，而且仅仅依靠高层经理人也很难对问题或机会做出足够快速的反应。
学习型组织摒弃了造成组织高层管理者与技术核心层工人间巨大隔离的纵向结构 。它是围绕横向的流程或过程，而不是职能部门来创设新的结构，纵向的层级链得到明显缩短，而且或许仅保留很少量的资深经理人员从事传统支持性的职能 ，如财务和人力资源管理。自我管理团队成为学习型组织的基本工作单位，团队包含了来自各职能领域的人员，因此，职能界限实际上消失了。有些时候，组织还取消了部门设置 。例如，奥迪康控股公司是丹麦一家推出了世界第一架数码助听器的公司，它既没有组织图，也不设部门、职能和职务头衔，组织层级的所有痕迹都在这里消失了 ，公司员工不断的组成或重组为自我管理团队，为特定的项目开展工作。
从执行常规的职务向承担经充分授权的角色的转变
另一个思想转变表现在结构的正规程度和对员工开展工作的控制上 。回顾科学管理提倡的精细确定每一个工作，并规定这项工作应该如何执行。所谓职务，就是分配给一个人的范围狭小的工作。在传统的组织中，任务被分解为各个独立的专门化的部分 ，就像一台机器中的零件一样。有关任务的知识和控制集中在组织的高层，员工被要求照命令做事。与之形成对照，角色则是动态的社会系统的基本构成部分 。角色具有自我处置问题的权力和责任，允许员工运用其自主权和能力取得某种结果或实现某一目标。在学习型组织中，员工就在团队或部门中扮演了一个角色 ，而角色的任务可能不断的调整或重新设定。很少有规则程序存在，对任务的知识和控制的掌握，是在员工手中不是在主管人员或高层经理人的手中，而且这样的组织鼓励员工在彼此之间及与顾客间的共同工作中解决问题 。美国军队试图在这方面做得更好一些。四星将军约翰在2003年7月开始担任美国中央司令部队的司令长官，他长期以来一直倡导在战场上士兵必须做得比开枪和遵守命令更多 。在中东战场上的行动中，低级士兵的日常活动都要使用智慧 、情感理解和文化敏感性来排除可能存在的危险
从正式控制的系统向信息高度共享的系统的转变
在创办时间不长或规模较小的组织中 ，沟通通常是非正式的、面对面的，很少没有正式的控制与信息系统。这是因为公司的高层领导常常在日常的业务经营活动中与员工们并肩工作。但是 ，当组织规模扩大和变得复杂以后，高层领导者与技术核心层工人们的距离拉大了，从而常常需要设立正式的系统来处理日益增多的庞杂信息，并鉴别出实际成绩与既定标准和目标的偏差在学习型组织中 ，信息则是服务于另外一种完全不同的目的，也即通过信息的广泛共享而使组织保持一种最佳的运行状态。学习型组织力求恢复到那种小型的创业型公司的状态 ；这样，所有的员工都掌握了关于公司的全部信息，他们能够快速的采取行动。管理者工作的重要部分不是利用信息来控制员工，而是设法开通沟通的渠道 ，使各种思想能向各方面传递，此外，为了增强学习的能力，学习型组织还维持着与顾客、供应商甚至竞争对手之间的开放式沟通。在美国捷蓝航空公司 ，创始人兼首席执行官大卫。尼尔曼通过定期搭乘飞机与员工和消费者交谈，来推动大范围的信息共享。尼尔曼坚信这是他促使捷蓝成长的最好的办法 ，信息技术也在组织间人们的联系上起到了重要的作用。
从竞争性战略向合作性战略的转变
在为高效率的绩效目标而设计的传统组织中 ，战略是由高层管理者制定，而后在整个组织中推行的；高层经理人员动脑思考组织如何面对竞争而做出最好的反应，如何有效的使用资源和应对环境的变 。与之对照，学习型组织中是那些拥有充分信息并得到充分授权的员工以其日积月累的行动在公司战略的发展做出贡献。由于所有的员工都与顾客、供应商保持着接触并了解新的技术 ，因而他们能帮助鉴别顾客的需要及其解决方案，这样也就能参与战略的制定。另外，战略还产生于与供应商、顾客甚至竞争者的合作伙伴关系中。最终，组织变成既是竞争者又是合作者 。探索着寻找学习与适应 的最佳方式。组织间的边界正在扩散，公司经常组建伙伴有关系以应对全球化的竞争，有时会加入某个模块或加入电子化联结的虚拟网络组织。
从僵硬型文化向适应型文化的转变
组织要保持健康的状态 ，就需要一种能鼓励员工适应外部环境变化的文化。然而，目前许多组织面临的一个危险是，它的文化变成了一种僵硬式的，组织中的各种行为就像被混凝土凝固了一样 。在稳定环境中取得非凡成功的组织，往往在环境开始急剧变化时成为其过去成功的牺牲品。曾经使公司获得成功的文化价值观 、思想和行动，在迅速变化的环境中，逐渐成为这家公司取得好成绩的障碍而学习型组织中的文化提倡开放、平等、持续的改进和变革。组织的成员对整个系统了如指掌 ，知道各方面如何配合在一起，组织的各部分之间以及组织与环境之间如何相互作用。整个组织的思想观念放在了弱化组织内的边界以及与其他组织的边界方面 。另外，这些组织停止了制造地位差距的活动，抛弃了显示地位差别的标志物，如特设的经理人员餐厅和预留的车位等。每个成员都是对组织有益的贡献者 ，组织则成为提供关系网络的场所，使人们能够充分的发展其潜能。
如图1所示 ，当今的管理者在努力将其公司转变为学习型组织的过程中陷入一场苦苦的思索中。他们面临的问题是，一方面要维持一定程度的稳定 ，另一方面又要积极的推进组织向新范式的变革。
