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某医疗器械公司销售团队建设项目首页 > 管理洞见 > 经典案例

某医疗器械公司销售团队建设项目

项目背景

服务客户是一家集研发、生产、销售于一体的大型医疗器械公司,产品销售范围覆盖全国及部分海外地区,截止2014年底,年销售额达到6亿人民币。公司近几年发展较快,但是在销售方面面临的问题却越来越突出:销售队伍的能力参差不齐,资深销售员居功自傲,以客户资源为筹码与企业讨价还价,且经常触犯企业制度,新进销售人员能力提高缓慢,流动性很大。

问题诊断

通过与销售人员大范围、深层次的沟通交流,并结合公司其它部门管理人员的意见,基实认为造成以上问题的主要原因集中在四点:

1. 销售模式不清晰,原先是独立销售模式,销售员自己跑单。现在正在推行的区域销售模式,但是管理细则不清,而且两种模式并存,造成销售员很困惑;

2. 没有明确、规范的销售目标体系,只有年初销售员预估一下自己的年度销售目标,没有形成有约束力的业绩合同,并且销售提成方法混乱,销售提成兑现也非常滞后;

3. 管理控制体系很粗放:销售人员出差管理、会议管理、合同管理、技能培训等多方面都欠缺或不成体系,没有一套“传、帮、带”的销售管理制度和激励机制;

4. 销售人员职责不清:只管出单不管做单,对安装服务未尽到与客户的沟通协调责任,造成经常性的内部纠纷,导致施工成本的大幅增加。

解决思路

1.建立稳定的区域销售模式。着力帮助该企业优化和固化区域销售模式,对于过往的遗留问题,如独立销售人员,则彻底扫尾,统一纳入区域管理。

2.要健全和强化销售目标管理。销售目标考核主要集中于三个关键绩效指标:营业收入,新业务营业收入及应收账款回收,每项指标设定目标值和挑战值,即明确增长底线,同时鼓励多劳多得。

3.要注重销售过程管理。重点抓好的四个环节:销售计划制定、销售活动的总结、销售合同管理、销售项目管理。

客户评价

“通过一揽子方案的设计,将企业的销售目标落到了实处,同时梳理和规范了销售的关键流程,确定了销售过程的关键控制点,保证了销售活动的可控和高效。项目实施当年,销售额增长了40%,应收账款回收率增长了25%,感谢基实咨询带给我们的成长。”

——客户公司销售部经理

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